Schimbarea culturală organizaţională a instituţiilor din cadrul Ministerului Administaţiei şi Internelor şi integrarea europeană – Material realizat si conceput de domnul Bogdan Manjina

Prăbuşirea regimului comunist în România în anul 1989 a fost punctul de pornire pentru numeroase transformări în societatea românească sub toate aspectele: politic, economic, social. Din 1989 pănă în prezent, aceste transformări au fost mai lente sau mai rapide, mai superficiale sau mai profunde. Nota definitorie a acestor schimbări a fost în general orientarea spre caracteristicile societăţilor europene occidentale: democraţie în plan politic şi economie de piaţă în plan economic. Se poate afirma că fenomenul caracteristic în toate planurile societăţii româneşti de după 1989 a fost schimbarea pentru adaptarea la standardele europene din toate domeniile vieţii sociale.

Ritmul schimbărilor s-a accelerat după sfârşitul celui de-al doilea mileniu. Valorile europene, ce stau la baza vieţii sociale din ţările Uniunii Europene, au devenit standarde de referinţă pentru societatea românească. În plan instituţional, însuşirea acestor valori garantează integrarea europeană cu succes. Cultura organizaţională a fost definită de Muchinsky(2000) ca fiind ”limbajul, valorile, atitudinile, credinţele şi obiceiurile dintr-o organizaţie”. Valorile conţinute de cultura organizaţională trebuie să fie în consens cu valorile europene în contextul integrării europene a societăţii româneşti. Prin schimbarea organizaţională planificată succesul însuşirii acestor valori este îmbunăţăţit substanţial. Riscul de sincope, crize, stagnări, involuţii în procesul de integrarea europeană al instituţiilor publice româneşti poate fi diminuat prin folosirea cunoştinţelor şi metodelor de intervenţie din psihologia organizaţională pentru realizarea acestei schimbări planificate.
Teoria sistemelor este o abordare ştiinţifică a fenomenelor şi fiinţelor care a fost aplicată într-un număr  mare de discipline ştiinţifice, postulându-se universalitea sa pentru cunoaşterea ştiinţifică. În ştiinţele socioumane ea poate fi aplicată la toate nivelele de analiză ale societăţii umane: de la nivelul global, planetar, la cel al federaţiilor, uniunilor de state, ajungându-se la societăţile naţionale, apoi la instiuţii şi organizaţii, şi în final la nivelul micro, al grupurilor şi indivizilor. Aceste nivele diferite de analiză nu sunt separate şi nu funcţionează ca elemente izolate. Toate nivelele le afectează pe celelalte conform teoriei sistemelor. Părţile unui sistem nu funcţionează pentru sine, ci pentru a atinge obiectivele mai înalte ale sistemului supraordonat care sunt stabilitatea, creşterea şi adaptarea.
Valorile există la nivelul unor societăţi sau uniuni de societăţi, la nivel de instituţii şi organizaţii, la nivel de grupuri şi în ultimă instanţă la nivelul individual. Conform teoriei sistemelor pentru buna funcţionare şi adaptare a unui anumit nivel social, valorile de la toate nivelele sociale trebuie să fie compatibile. Pentru ca o societate să fie ghidată de valorile europene organizaţiile, grupurile şi indivizii trebuie să aibă valori cu o orientare în acest sens.
La nivel de societate sau uniune de societăţi, valorile sunt elemente ale culturii acestora şi reprezintă “însuşiri ale unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesităţilor unei societăţi şi idealurilor generate de aceasta”(DEX, 1975). Conform aceluiaşi dicţionar cultura unei societăţi este formată din ”totalitatea valorilor spirituale şi materiale create de aceasta în evoluţia sa, precum şi a instituţilor necesare pentru comunicarea şi creerea acestor valori”. Dacă menirea instituţiilor publice din Ministerul Administraţiei şi Internelor nu este în mod clar creerea şi comunicarea valorilor societăţii, acestea trebuie să le respecte în funcţionarea lor şi să vegheze la respectarea valorilor codificate în formă juridică în societatea românească.
Studiind materiale referitoare la Uniunea Europeană, am identificat o serie de valori europene, fără a avea pretenţia de exhaustivitate. Aceste sunt: respectul pentru demnitatea umană; libertatea; democraţia şi pluralismul; dreptul universal la educaţie şi sănătate; egalitatea; respectarea drepturilor omului; dezvoltarea sustenabilă; implicarea societăţii civile; nondiscriminarea; toleranţa; respectarea legii; integritatea; solidaritatea şi coeziunea; sănătatea şi siguranţa la locul de muncă; calitatea vieţii umane inclusiv la locul de muncă; pacea.
Aceste valori sunt transpuse în principii ce trebuie respectate în legislaţie, viaţa socială, economie, în funcţionarea instituţilor statului. Ele nu pot fi garantate într-o societate în care în cadrul instituţiilor statului aceste valori nu sunt principii de ghidare a funcţionării lor. Valorile ideale europene ale societăţii trebuie translatate şi la nivelul subordonat al instituţilor publice. O organizaţie în care există o conducere despotică, corupţie, abuzuri în raport cu drepturile angajaţilor, conflicte, inechităţi, discriminare este puţin probabil să asigure în serviciile şi funcţiile pe care le asigură pentru societate respectarea şi promovarea valorilor europene. Integrarea europeană a unei astfel de instituţii este perturbată.
În România, un sondaj efectuat de institutul de sondare a opiniei publice IRSOP în 2005, cu tema “Valori româneşti, valori europene”, a relevat următoarea situaţie referitoare la percepţia de către populaţia românescă a modului în care sunt respectate valori europene propriu zise:
Valori Procent în care sunt respectate în foarte mare şi mare măsură
Pluralismul 85
Drepturile minorităţilor 66
Egalitatea între bărbaţi şi femei 64
Libertatea 61
Democraţia 57
Toleranţă 51
Nondiscriminarea 48
Solidaritatea cu persoanele defavorizate 47
Drepturile omului 41
Egalitatea 33
Respectul pentru lege 31
Sprijinul pentru regiuni mai puţin dezvoltate 31
Justiţia 31
Demnitatea umană 20

Se observă că nondiscriminarea, solidaritatea cu persoanele defavorizate, drepturile omului, egalitatea, respectul pentru lege, sprijinul pentru regiuni mai puţin dezvoltate, justiţia şi demnitatea umană sunt considerate ca fiind respectate în mare măsură de o proporţie mai mică de 50 % din subiecţi.
Acelaşi sondaj a relevat în rândul valorilor neeuropene percepute ca răspândite de o proporţie mai mare de 50 % din subiecţi: corupţia şi anomia, lipsa de influenţă a omului de rând asurpa hotărârilor guvernului, neoferirea de avantaje de către pluralismul politic, toleranţă redusă pentru unele minorităţi, reintroducerea pedepsei cu moartea.
Multe din valorile care trebuie promovate de instituţiile statului nu sunt considerate ca respectate în România. Se poate deduce din rezultatele sondajului IRSOP că în general populaţia consideră că instituţiile statului, printre care cele din ministerul Administraţiei şi Internelor joacă un rol important, nu au suficientă eficienţă.
O problemă des menţionată în rapoartele Comisiei Europene referitoare la pregătirea pentru aderare a României este corupţia. Aceasta este o fomă de criminalitatea ocupaţională, care a fost definită de Davis, N.J. şi Stasz, C.(1990) prin “acte contrare legii, comise de către oameni la locul de muncă, de obicei în grupuri sau individual, în scopul avantajului personal”. Astfel de acte au mai fost abordate în literatura de specialitate sub denumirea de devianţă în organizaţii, termen ce desemnează generic actele ce se abat de la normele organizaţiei sau cele legale. În cazul generalizării unei astfel de criminalităţi, funcţia respectivelor instituţii în societate nu mai este îndeplinită producând perturbări ale funcţionării întregului sistem social. Transparenţa, ca şi procedură de muncă, şi integritatea şi respectarea legii ca valori, sunt condiţii necesare în funcţionarea instituţiilor publice pentru a preveni asemenea acte.
Respectarea unor valori în comportament este o modalitate de control social de obicei ignorată. Reiss(1980, apud Davis şi Stasz, 1990) au constatat faptul că minimizarea devianţei în unităţile de poliţie era realizată prin strategii interne(măsuri aplicate de management) sau externe(măsuri aplicate de presă, asociaţii civice sau nonguvernamentale), ambele folosite proactiv sau retroactiv.
Controlul social realizat prin intermediul valorilor caracteristice unei culturi organizaţionale îşi poate aduce contribuţia la minimizarea devianţei în organizaţii şi aceasta cu atât mai mult cu cât “controlorii sunt ei însuşi vulnerabili la devianţa organizaţională”( Davis şi Stasz, 1990). Funcţia de control este specifică atât managerilor cât şi sub anumite forme unor instituţii din cadrul M.A.I.. Schimbarea culturală a acestor instituţii în sensul adoptării în cultura lor organizaţională a valorilor europene reprezintă un factor de creştere a eficienţei acestor instituţii.
Într-un raport al unei cercetări referitoare la tentativele de reformă ale Comisiei Europene, Hine, D. şi McMahon, M. arată că şi la nivelul acesteia valorile sunt considerate ca o soluţie pentru eficientizarea activităţii. Un document al acestei Comisii afirma că întregul proiect de reformă al comisiei este îndreptat spre realizarea unei schimbări culturale substanţiale. În cadrul Comisiei “noi atitudini vor fi formate şi o nouă cultură va apare”(idem). Acestea vor fi orientate spre valorile etică şi eficienţă administrativă.
A fost acceptat faptul că internalizarea unor valori(o anumită cultură organizaţională) joacă un rol în modul de funcţionare al organizaţiilor. Pentru a reforma Comisia Euroepeană s-a constatat că nu este nevoie doar de schimbări procedurale ci şi de schimbări culturale mai largi. Dimensiunea culturală a reformei este concepută ca „gradul în care valorile oficiale ale unei organizaţii sunt internalizate de personalul său, şi mai important gradul în care internalizarea este ea însuşi un mijloc de prevenţie împotriva guvernări ineficiente şi comportamentului neetic” (Hine, D., McMahon, R.).
Comitetul experţilor independenţi conştientizează faptul că este imposibil „să ignori influenţa pe care o poate avea o anumită cultură colectivă, asupra manierei în care regulile, procedurile şi legislaţia operează în practică”(apud Hine, D. şi McMahon, R.).
Reforma Comisiei Europene s-a făcut respectându-se următorul proces: Implementarea noilor reguli -> cooperarea activă cu noile reguli -> internalizarea valorilor din spatele regulilor. Pentru schimbarea culturală s-a propus o cale procedurală şi bazată pe reguli. S-a observat că principala incertitudine a acestei modalităţi de schimbare culturală este faptul că regulile şi procedurile pot fi atât soluţia cât şi o parte a problemei.
În scopul analizei programelor de reformă ale Comisiei Europene sistemele de valori au fost împărţite în clase largi: etice, democratice, profesionale şi cele orientate spre servire. Valorile etice au fost concepute ca esenţiale pentru o funcţionare eficienţă. Acestea sunt obiective potenţiale ale programelor de reformă. Dacă aceste valori sunt obiective ale programelor de reformă ale unei instituţii europene ele pot fi considerate valori europene ce trebuie însuşite şi în cadrul instituţiilor publice româneşti.
Specialiştii au accentuat rolul pe care îl are leadershipul în reformarea culturii. La nivelul Comisiei Europene reforma nu este facilitată suficient de cunoştiinţele desprinse din cercetările empirice întrucât nu este o organizaţie bazată pe leadership, ci pe proceduri. Instituţiile din M.A.I., mai ales cele componente ale sistemului de ordine publică şi siguranţă naţională sunt organizaţii în care principiul subordonării ierarhice este o caracteristică esenţială, fără a minimaliza importanţa procedurilor de funcţionare. Deşi în literatura de specialitate, cultura şi schimbarea culturii nu au fost abordate suficient în cazul instituţiilor publice, putem aprecia că în procesul de schimbare pentru integrarea europeană instituţiile publice pot beneficia de cunoştinţele rezultate din cercetarea empirică şi practica de specialitate.
În România există un proces intens de adoptare a legislaţiei şi normelor europene însă aspectele culturale necesare pentru eficientizarea funcţionării instituţiilor nu au fost conştientizate suficient.
Între cultura societăţii şi cea a instituţiilor componente există şi trebuie să existe relaţii de interinfluenţare.
Cultura organizaţională afectează comportamentul membrilor ei, consistând într-un set de credinţe, atitudini şi valori împărtăşite, ce se reflectă în procedurile particulare pentru rutine şi în abordarea problemelor nonrutiniere. Muchinsky(2000) defineşte cultura organizaţinală ca „un tipar complex de variabile care, dacă sunt abordate colectiv, acordă fiecărei organizaţii acea savoare unică.” Schein(1996) consideră cultura organizatională ca factorul principal al comportamentului membrilor ei. Acelaşi autor identifică trei niveluri ale acesteia, care sunt ordonate crescător în funcţie de profunzimea lor:
Nivelul artefactelor observabile – cuprinde aspecte vizibile cum ar fi proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare, documente publice.
Valorile – elemente care explică comportamentul într-o organizaţie, guvernându-l.
Prezumţiile fundamentale – reprezintă nivelul profund al culturii, influenţând într-un mod inconştient modul în care angajaţii percep, gândesc şi simt. Ele sunt mai puţin susceptibile schimbării.
Devine evident faptul că mijloacele clasice de propagandă de natură raţională, ce furnizează informaţii şi uneori raţionamente, pot influenţa într-un grad redus nivelele mai profunde ale culturii: valorile şi prezumţiile fundamentale.
Furnham şi Ghunter(1993, apud Muchinsky, 2000) identifică trei caracteristici ale culturii organizaţionale:
este des iniţiată de fondatorii ei;
se dezvoltă pornind de la experienţa organizaţiei în mediul extern;
se dezvoltă din nevoia de a menţine relaţii de muncă eficiente între angajaţi.
Cultura este transmisă prin procesele de comunicare de către:
membri vechi ai organizaţiei socializează noi angajaţi prin intermediul comunicării. Astfel se învaţă limbajul şi comportamentul potrivit, poveştile şi legendele, riturile şi ritualurile.
prin canale oficiale cum ar fi politici oficiale, prezentarea filosofiei instituţiei, orice mijloace de exprimare a valorilor.
Al doilea canal este mai puţin eficient decât primul, grupul constituind o realitate socială mult mai apropiată unui angajat şi prin urmare cu o mai mare putere de influenţă.
Pentru schimbarea culturii organizaţionale trebuie organizată o acţiune sistematică, metodele de propagandă obişnuite(afişe, expuneri) având un impact redus şi neputând schimba nivelurile profunde ale culturii organizaţiei. Trebuie ţinut cont de faptul că liderii au un impact puternic asupra culturii organizaţiei. Membrii vechi ai organizaţiei trebuie evaluaţi din punctul de vedere al compatibilităţi cu noile valori ce se doresc impuse, pentru a se determina rolul lor în rezistenţa la schimbare ce apare în procesul schimbării.
Vlăsceanu(2003) enumeră trei tipuri de componente ale culturii:
– normative(reguli şi norme, politici, principii, valori şi strategii, modele de comportare şi filosofii interpretative);
– cognitive(abilităţi, modele, mentale, moduri de gândire, metafore şi simboluri, paradigme lingvistice).
– afective(trăiri, sentimente, ideologii, climat socio-moral).
Gradul crescut de integrare sturcturală sau coerenţă al acestor componente, concomitent cu orientarea lor spre obiectivele organizaţiei favorizează performanţa organizaţională.
De asemenea a fost ridicată problema integrării şi coerenţei culturii la nivel de organizaţie. Efectele pozitive din punct de vedere al îndeplinirii obiectivelor organizaţiei sunt posibile numai dacă cultura favorabilă obiectivelor organizaţionale este împărtăşită într-o proporţie considerabilă în rândul membrilor organizaţiei.
Valorile şi normele de la nivelul culturii organizaţionale se reflectă şi trebuie să se reflecte la nivelul valorilor din grupuri, afectând astfel modul de realizare al sarcinilor.
La nivelul grupului nu a fost utilizată noţiunea de valoare. Noţiunea de normă este apropiată ca sens celei de valoare. Gary Johns(1998) defineşte normele ca „aşteptări colective pe care membrii unităţilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii”. Normele constituie prescripţii ale comportamentului acceptat de către membrii grupului(Muchinsky, 2000). Normele grupului trebuie să fie compatibile cu obiectivele organizaţiei pentru a se asigura îndeplinirea acestora. Normele au un sens de coduri de conduită, fiind determinate prin raportarea la standarde împărtăşite colectiv de către membrii grupului. Aceste standarde se aseamănă cu noţiunea de valoare definită de Johns(1998) ca „o tendinţă de a prefera anumite stări de lucruri în comparaţie cu altele”.
O altă problemă în abordarea valorilor este cea a compatibilităţii dintre valorile individuale cu cele al grupului şi în final cu cele ale organizaţiei pentru buna funcţionare a indivizilor, grupului şi organizaţiei.
Zlate(1994) abordează caracterul individului în sens valoric, considerându-l ca un profil psihomoral general al persoanei, constituit prin raportarea la norme şi criterii valorice.
Valorile individuale au fost clasificate după natura lor în scopul orientării vocaţionale în următoarele categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale, politice şi religioase. În cazul comportamentului organizaţional această clasificare nu are relevanţă. Pentru organizaţii sunt importante valorile care orientează comportamentul la locul de muncă. Printre valorile relevante în acest sens se numără: integritatea, respectarea legii, conştiinciozitatea, fidelitatea, colegialitatea, iniţiativa etc.. Valorile europene trebuie să fie compatibile cu cele manifestate în comportamentul angajaţilor pentru a se realiza integrarea europeană autentică a instituţiilor publice.
În sondajul de opinie publică al IRSOP din 2005, referitor la „Valorile europene, valorile româneşti”, s-au realizat comparativ profilele de personalitate ale românilor şi europenilor din punctul de vedere al percepţiei populaţiei româneşti. Dimensiunile personalităţii abordate au fost: toleranţă, empatia, consideraţia de sine, abilităţile cognitive, asertivitatea, moralitatea, eficienţa, modernitatea. Prezentăm rezultatele preluate din acest sondaj în graficul următor:

Se observă că diferenţele percepute ca fiind mai ample şi în defavoarea românilor apar în privinţa dimensiunilor moralitate(moral, cinstit), eficienţă(muncitor, organizat, disciplinat, realist, riguros), modern (liberal). Aceste dimensiuni sunt de natură caracterială şi lor le corespund valori.
În rândul populaţiei se resimte în mod clar nevoia de schimbare culturală în sensul valorilor europene pentru rezolvarea problemelor societăţii româneşti. Conştientizarea deficienţelor sub aspect valoric în rândul românilor reprezintă un factor de reducere a rezistenţei la schimbare culturală.
După ce am abordat valorile de la toate nivelele vieţii sociale în continuare ne vom referi la problematica schimbării sociale ridicată de integrarea europeană a societăţii româneşti.
Schimbarea socială este inerentă în cazul transformărilor care au avut loc în diferitele societăţi umane de-a lungul istoriei. Din această perspectivă deşi schimbările societăţii româneşti pot apărea pentru unii indivizi ca fiind dramatice, ele sunt fenomene sociale obişnuite.
Rocher (1968, apud Neculau, 1996) distinge între evoluţia socială, ansamblu de transformări ale societăţii într-o perioada lungă de timp, câteva generaţii, şi schimbarea socială, o transformare observabilă şi verificabilă pe o perioadă scurtă de timp.
Schimbarea socială reprezintă “transformarea observabilă în timp care afectează, într-o manieră care nu este provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organismelor sociale ale unei colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale”(Neculau, 1996). Procesul integrării României în Uniunea Europeană poate fi considerat pornind de la această definiţie ca fiind însoţit de o schimbare socială majoră.
Din punctul de vedere al mecanismelor concrete ale realizării unei asemenea schimbări, Neculau(1996) evidenţiază rolul agenţilor schimbării ca factori de progres, rolul lor fiind de identificare a ritmului schimbării, de propagare a ideilor, valorilor, inovaţiilor, noilor stiluri comportamentale. Importanţa liderilor în procesul schimbării culturale organizaţionale relevată de către specialiştii din psihologia organizaţională este consistentă astfel cu afirmaţiile autorului român ce provine din psihologia socială.
Un fenomen inerent schimbării sociale este rezistenţa la schimbare. Neculau(1996) consideră că aceasta se manifestă în România postcomunistă prin “comportament defensiv, apariţia conflictelor interne, identificarea ţapilor ispăşitori, masificare şi destructurare socială, supunere necondiţionată faţă de puterea centrală, exces de populism”. Potrivit autorului principala categorie socială ce prezintă o rezistenţă crescută la schimbare este cea caracterizată prin: „formaţie şi cultură reduse, alcătuită din muncitori calificaţi la locul de muncă, birocraţi fără studii adecvate, funcţionari de partid mărunţi recrutaţi din rândul celor cu studii reduse”. Datorită faptului că vor percepe o afectare a intereselor lor în cazul unor schimbări sociale şi economice profunde ei se vor angaja împotriva schimbării(idem). În prezent categoria de populaţie predispusă la rezistenţă la schimbare s-a mai schimbat, nemaifiind vorba acum de exemplu de funcţionari mărunţi din partidul comunist, însă această schimbare este doar de suprafaţă. În esenţă, în zilele noastre, persoanele cele mai afectate de schimbarea socială implicată de integrarea europeană sunt cele caracterizate printr-o competivitate redusă într-o societate democrată şi caracterizată prin economie de piaţă.
Din perspectiva teoriei sistemelor schimbarea socială determinată de procesul integrării europene duce în mod inevitabil la nevoia schimbării organizaţionale. Schimbarea organizaţională poate fi una inevitabilă pentru organizaţie, o reacţie defensivă la schimbarea mediului social al acesteia, ce va prezenta un risc mai mare pentru sincope, disfuncţii, involuţii, crize, sau poate fi o schimbare planificată, cu caracter proactiv, prin care managementul organizaţiei îşi propune să facă faţă cât mai eficient unor provocări anticipate. Instituţiile componente ale Ministerului Administraţiei şi Internelor au în faţă provocarea integrării României în Uniunea Europeană, iar dacă aceasta se vrea fără crize, rapidă şi necostisitoare, schimbarea organizaţională trebuie planificată.
Schimbarea organizaţională planificată este un concept legat de un altul mai frecvent folosit, cel de dezvoltare organizaţională. Schimbarea organizaţională planificată îşi propune să realizeze modificări ale tuturor aspectelor unei organizaţii: structură, tehnologie şi procese, oameni. Dezvoltarea organizaţională este destinată intervenţiei asupra componentei umane a organizaţiei. În abordarea dezvoltării organizaţionale mulţi specialişti o raportează la noţiunea de schimbare.
French W.(1969) defineşte dezvoltarea organizaţională ca “un efort pentru îmbunătăţirea capabilităţilor de rezolvare a problemelor şi abilitatea de a face faţă schimbărilor din mediul extern cu ajutorul consultanţilor comportamentali externi sau interni, sau a agenţilor schimbării”. Activităţile de dezvoltare organizaţională se originează conform aceluiaşi autor în jurul anului 1957 şi erau o încercare de a aplica principiile trainingului de laborator la nivelul întregii organizaţii. Trainingul de laborator a apărut datorită recunoaşterii faptului că trainingul relaţiilor umane ce se centrează pe emoţiile şi preocupăriile participanţilor este mult mai eficient din punct de vedere educativ decât metoda lecturii(French, 1969).
French(1969) enumeră următoarele obiective tipice ale programelor de dezvoltare organizaţională:
creştera nivelului de încredere şi susţinere dintre membrii organizaţionali.
creşterea incidenţei confruntării problemelor organizaţionale, atât din interiorul cât şi din exteriorul grupului.
creerea unui mediu în care autoritatea rolului desemnat este crescută de autoritatea bazată pe cunoştinţe şi deprinderi.
creşterea deschiderii comunicării laterale, verticale şi de pe diagonală.
creşterea nivelului de entuziasm personal şi satisfacţie în organizaţie.
identificarea de soluţii sinergetice pentru problemele cu o frecvenţă crescută.
creşterea nivelului de responsabilitate a sinelui şi grupului în planificare şi implementarea acestor programe.
Aceste obiective şi-au menţinut actualitatea în mare măsură şi în programele actuale de dezvoltare organizaţională. Valori europene cum ar fi respectul pentru demnitatea umană, democraţia, egalitatea, solidaritatea şi coeziunea, calitatea vieţii la locul de muncă, transparenţa pot fi regăsite în formulări diferite printre aceste obiective ale programelor de dezvoltare organizaţională propuse de French.
Acest lucru nu este surprinzător având în vedere că atât idea unităţii europene cât şi originile dezvoltării organizaţionale, au perioade de apariţie relativ apropiate şi sunt originate în filozofii sociale de tip umanist.
Într-o definiţie mai concretă, Spector(1993) consideră dezvoltarea organizaţională ca “o familie de tehnici elaborate pentru a ajuta organizaţia să se schimbe în bine, ce implică folosirea principiilor şi procedurilor ştiinţelor comportamentale, pentru a ajuta angajaţii să îmbunătăţească performanţă şi să interacţioneze mai eficient cu colegii”. Acelaşi autor afirmă că dezvoltarea nu implică neapărat reorganizarea, ci implică de obicei schimbarea modului în care oamenii îşi fac munca, cum comunică şi cum îşi coordonează munca.
Saal, F.E. şi Knight, P.A.(1998) în definirea dezvoltării organizaţionale menţionează termenul de schimbare. Astfel “dezvoltarea organizaţională este folosirea planificată a intervenţiilor bazate pe cunoştiinţele ştiinţelor comportamentale, destinate încurajării autoexaminării organizaţionale şi acceptării schimbării ce va îmbunătăţii eficienţă şi sănătatea organizaţională.” În mod esenţial aceasta cuprinde trei etape preluate de la modelul lui Kurt Lewin al schimbării atitudinilor: dezgheţarea, schimbarea, reîngheţarea.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. şi Donnelly, J.(1997) consideră că managementul schimbării implică aplicarea dezvoltării organizaţionale, care este considerată ca procesul pregătirii şi administrării schimbării în contexte organizaţionale. Aceşti autori folosesc principiile învăţării pentru explicarea dezvoltării organizaţionale – dezgheţarea învăţării vechi, mişcarea către noua învăţare, îngheţarea comportamentului învăţat.
Prezentăm în comun aspecte ale celor trei etape esenţiale ale dezvoltării organizaţionale  abordate din perspectiva modelului lui Lewin şi din cea a principiilor învăţării organizaţionale întrucât acestea nu se contrazic, din contră împreună ele îmbogăţind înţelegerea faţă de acest proces.
Etapa 1 – dezgheţarea învăţării vechi, dezgheţarea – în această etapă se produce direct confruntarea cu rezistenţa la schimbare. Potrivit lui Lewin(1958, apud Saal, F.E. şi Knight, P.A., 1998) există forţe în organizaţii ce încearcă să mentină status quo-ul şi forţe ce împing spre schimbare. Pentru a se produce schimbarea forţele orientate spre schimbare trebuie să prevaleze. În această etapă se planifică intervenţia în sine.
Etapa 2 – mişcarea spre noua învătare, schimbarea – presupune training, demonstrare, împuternicire. Acest stadiu implică implementarea planului dezvoltat în faza anterioară de către agentul schimbării, în colaborare cu managementul. Rezistenţa la schimbare ce apare din nou poate fi evitată prin implicarea angajaţilor în procesul schimbării.
Etapa 3 – îngheţarea comportamentului învăţat, îngheţarea – se realizează prin aplicarea întăririi şi feedbackului. Când oamenii primesc recompense, informaţii sau sentimente pozitive pentru că au făcut ceva, este mai probabil să facă acel lucru în situaţii similare în viitor. Pedeapsa va scade probabilitatrea de a face acelaşi lucru altădată. După concretizarea schimbărilor dorite, acestea trebuie să fie permanentizate. Dacă evaluarea programului a dovedit eficienţa sa trebuie realizată instituţionalizarea schimbării, aprobarea formală a schimbării. Schimbările referitoare la structura şi politica organizaţiei pot fi mai uşor instituţionalizate decât cele referitoare la relaţiile interumane sau la cultura organizaţională.
Concentrarea în realizarea schimbării organizaţionale planificate pe cultura organizaţională este importantă deoarece aceasta poate constitui fie un factor de rezistenţă, fie unul facilitator pentru acest proces. Dacă este cunoscută, cultura poate fi utilizată ca un “instrument strategic al schimbării organizaţionale(Boghaty şi Ilin, în Boghaty, 2004), întrucât aceasta “se constituie ca o realitate ce se interpune între membrii unei organizaţii şi orice încercare de schimbare sau restructurare”(idem).
Un aspect important în procesul de schimbare culturală planificată este cunoaşterea faptului că aceasta este un proces dificil şi cu o durată extinsă în timp. Acest lucru ajută la stabilirea unor aşteptări exprimate în obiective şi termene realiste, care să evite demotivarea inerentă depăşirii unor termene.
S-a afirmat că prezumţiile şi valorile, elementele profunde ale culturii, se schimbă în situaţii de criză, când prezumţiile şi valorile vechi par să fi eşuat sau par inadecvate(Lang, 1994, apud Boghaty şi Ilin, în Boghaty, 2004). Deşi în România zilelor noastre nu se poate vorbi de o situaţie de criză socială, presiunea externă din parte Uniunii Europene pentru schimbare face inadecvate multe din vechile valori şi prezumţii. Acest fapt conjugat cu perioada îndelungată de schimbări post-1989 în direcţia valorilor europene constituie factori pozitivi pentru succesul schimbării culturii în instituţiile publice din cadrul M.A.I..
Muchinsky(2000) evidenţiază faptul că atunci când comportamentul sau conducerea nu mai susţin organizaţia în atingerea obiectivelor, devine necesară schimbarea comportamentului organizaţiei. Acelaşi autor susţine că o schimbare în comportament necesită de obicei o schimbare în cultura organizaţională.
Specialistul american menţionat anterior prezintă caracteristicile critice ale procesului de schimbare culturală preluate de la Kotter şi Hesket(1992) şi Appelbaum şi Batt(1993):
un lider puternic care trebuie să iniţieze şi susţină schimbarea culturală. Acesta trebuie să înfrunte rezistenţa la schimbare a angajaţilor şi să-i determine pe aceştia să examineze asumpţiile şi valorile prevalente. În procesul schimbării organizaţionale pot apare şi alţi lideri influenţi.
viziune clară asupra obiectivelor. Această caracteristică are la bază ideea că trebuie să existe o credinţă împărtăşită în rândul angajaţilor referitoare la caracteristicile noi culturi. Din acest punct de vedere pentru schimbarea culturală a instituţiilor publice româneşti există valori europene clare cât şi modele de instituţii europene. Viziunea trebuie să angajeze participarea tuturor membrilor organizaţiei la procesul schimbării. Participarea acestora este facilitată de înţelegerea clară a ceea ce se va întâmpla dacă schimbarea nu va avea loc, în planul organizaţiilor ca întreg. Această întelegere poate fi uşurată, după cum se desprinde din constatările sondajului IRSOP din 2005 pe care le-am prezentat, de faptul că românii percep nerespectarea unor valori europene şi prezenţa în societatea românească a unor valori neeuropene şi de asemenea conştientizează anumite trăsături caracteriale deficiente în raport cu cele ale europenilor.
dezvoltarea a noi proceduri de muncă – valorile nu trebuie doar definite verbal, ele trebuie să se reflecte în procedurile de muncă. Noile proceduri de muncă ajută la despărţirea de vechile valori şi la adoptarea celor noi. În cazul instituţiilor din M.A.I. modelele europene de proceduri sunt disponibile cu o mare uşurinţă, ele fiind chiar impuse de către Uniunea Europeană.
O organizaţie deschisă la învăţare – acest fapt presupune deschiderea la învăţare a tuturor membrilor organizaţiei. Perioadele de criză, poticneli din viaţa organizaţiei trebuie privite ca învătare, adaptare, creştere. Organizaţiile care învaţă îşi susţin membrii mai degrabă decât să-i sancţioneze. Managerii nu trebuie să se privească ca singurele surse de idei pentru schimbare ci trebuie să implice din acest punct de vedere angajaţii în procesul de schimbare. Această dimensiune s-ar putea să fie un punct vulnerabil al insitutuţiilor publice din M.A.I. în procesul schmibării datorită caracteristicilor organizaţiilor din sistemul de ordine publică: subordonarea ierarhică şi un accent puternic pe reguli, care limitează rolul subordonaţilor în viaţa organizaţiei. Trebuie ţinut cont de acest fapt în conceperea programelor de schimbare culturală.
Valorile şi procedurile europene sunt caracteristici uşor accesibile tentativelor de schimbare culturală a instituţiilor publice din cadrul M.A.I.. Liderii reprezintă partea esenţială pentru reuşita schimbării culturale a instituţiilor publice. Aceştia trebuie să aibă voinţa şi energia de a urmării însuşirea valorilor europene de către organizaţia lor şi să creeze o deschidere la învăţarea acestor valori prin susţinerea implicării membrilor acesteia în procesul schimbării.
Foarte important este rolul de model al liderului pentru comportamentul subordonaţilor. Aceste pentru a îndeplini un rol pozitiv trebuie să respecte el însuşi valorile pe care le propagă oficial organizaţia. Toate activităţile manageriale trebuie să aibă la bază aceste valori. Liderul nu trebuie să fie autoritar în încercarea sa de a impune valorile, întrucât orice acţiune de acest fel trezeşte reacţii defensive la nivelul subordonaţilor şi au un efect contrar celui intenţionat. Dacă nu este în relaţii pozitive cu subordonaţii, liderul îşi pierde credibilitatea şi influenţa în raport cu angajaţii, iar aceştia vor respecta valorile din complianţă numai atunci când ştiu că pot fi observaţi direct sau indirect de către şef. În acest caz internalizarea valorilor nu va avea loc.
În finalul lucrării noastre ne exprimăm speranţa că am reuşit să evidenţiem atât nevoia de schimbare culturală organizaţională în contextul integrării europene cât şi faptul că integrarea europeană cu succes a instituţiilor publice din M.A.I. poate fi facilitată de către schimbarea culturală organizaţională. Schimbarea culturii organizaţionale în sensul valorilor europene implică schimbarea comportamentului angajaţilor în sensul internalizării acestor valori. Considerăm că însăşi înţelegerea schimbării şi a etapelor şi metodelor pentru realizarea ei constituie un prim pas în realizarea ei.

Bibliografie
Bogathy, Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Polirom, 2004
Davis, N.J., Stasz, C., Social control of deviance, McGraw Hill, 1990
French, W., Organisation Development: Objectives, Assumptions and strategies, California Management Review, vol. 12, no. 2, 1969
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations, Behaviors, Structures, Processes, Ninth Edition, McGraw Hill Companies, 1997
Hine, D., McMahon, R., Ethics management, cultural change, and the ambiguities of European Commission Reform, http://government.politics.ox.ac.uk/Projects/Papers/Hine McMahon_Ethics _Management.pdf.
Johns, G., Comportament organizaţional, ed. Economică, 1998
Muchinsky, P.M., Psychology applied to work, sixth edition, Wadsworth Thomson Learning, 2000
Neculau, A.(coord.), Psihologia socială – aspecte contemporane, Polirom, 1996
Saal, F.E., Knight, P.A., Industrial Organizational Psychology, Science and practice, Brooks/Cole Publishing Company, 1988
Schein, E.H., Defining Organizational Culture, în: Shafritz Jay M. and Ott, Steven J., Classics of Organization Theory, 4th  edition, 1996
Spector, P.E., Industrial and organizational psychology – Research and practice, John Willey&Sons, Inc., 1996
Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, ed. Polirom, 2003
Zlate, M., Fundamentele psihologiei, ed. Hyperion XXI, 1994
Rezultate sintetice sondaj IRSOP, septembrie 2005,“Valori europene, valori româneşti”, www.infoeuropa.ro

 

Material realizat si conceput de domnul Manjina Bogdan

Anunțuri

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s