Ce este defapt CRIZA ?

CUPRINS………………………………………………………………………………………… 1

I.  DEFINITII §I TIPOLOGII ALE CRIZEI……………………………………………… 2

1.1.  Introducere…………………………………………………………………………. 2

1.2.  Definirea notiunii………………………………………………………………….. 3

1.3.  Tipologia crizelor…………………………………………………………………. 6

1.4.  Etapele evolutiei unei crize……………………………………………………… 8

1.5.  Efectele crizei…………………………………………………………………….. 10

II.   MANAGEMENTUL SITUATILOR DE CRIZA…………………………………. 11

2.1.   Definirea conceptului…………………………………………………………… 11

2.2.   Comunicarea de criza………………………………………………………….. 12

2.2.1.  Evaluarea riscurilor………………………………………………….. 13

2.2.2.  Planificarea comunicarii de criza………………………………….. 13

2.2.3.  Raspunsul……………………………………………………………… 16

2.2.4.  Refacerea organizatiei……………………………………………….. 16

III.   STRATEGII ALE COMUNICARII DE CRIZA…………………………………. 17

3.1.   Strategia negarii…………………………………………………………………. 17

3.2.   Strategia eludarii personalitatii……………………………………………….. 18

3.3.   Strategia reducerii caracterului periculos al actului………………………. 18

3.4.   Strategia de corectare………………………………………………………….. 19

3.5.  Umilirea…………………………………………………………………………… 19

IV.   RELATIA CU PRESA IN SITUATII DE CRIZA……………………………….. 20
V.   CONCLUZII……………………………………………………………………………….. 22

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………. 23

I. DEFINITII TIPOLOGn ALE CRIZEI

1.1. Introducere.

In zilele noastre criza a devenit o stare cotidiana, iar cuvantul a intrat in vocabularul curent al conducatorilor de institutii, al jurnali§tilor §i al publicului larg. Prezenta aproape continua a crizelor, plasate in cele mai diferite institutii, a facut ca tot mai multi lideri politici, conducatori de intreprinderi, speciali§ti in management §i practicieni ai relatiilor publice sa vorbeasca despre „gestiunea crizelor”, despre „managementul crizelor”, despre „comunicarea de criza”.

In ultimii ani §i in special in ultima perioada in Romania §i intreaga lume, ne confruntam cu situatii de criza extrem de diverse, care afecteaza in mod

5                                                                            ?

direct populatia, mediul, companiile, etc., de exemplu: crize economice, caderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a unor banci, prabu§iri de avioane, inundatii catastrofale, incendii, poluari ale unor ape, manifestatii cu forme violente, atacuri §i asasinate asupra unor personalitati, epidemii succesive, scandalul diplomelor false sau al inscrierii la licee, etc. Acestea sunt doar cateva cazuri de crize traite de societatea romaneasca, care ne arata ca aceasta perioada este una zguduita de numeroase crize.

Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, in masura sa puna in pericol functionarea ei normala §i reputatia de care se bucura intr-o anumita comunitate. Unele crize sunt previzibile §i pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite sau nu pot fi anticipate in mod corect.

Experienta a aratat ca, in ciuda tuturor precautiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei situatii de criza, de obicei aceasta scapa de sub control §i ia amploare. In aceste conditii ea poate aduce prejudicii grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din punct de vedere al comunicarii. Altfel spus, o buna comunicare in timpul crizei poate sa atenueze §i chiar sa impiedice reactiile negative ale publicului.

In general se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii astfel incat conducerea acesteia, impreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor situatii nea§teptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza. Ea se intemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor §i pe stapanirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite §i chiar experimentate cu mult timp inainte de inceperea crizei.

1.2. Definirea notiunii.

Crizele pot fi intelese ca ni§te fenomene complexe care pot afecta fie intregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile international, sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de invatamant, cultura, etc.).

Literatura de specialitate surprinde o multitudine de definitii ale crizei, aceasta fiind analizata din mai multe puncte de vedere:

>      perspectiva psihologica (interesata de studierea cazurilor clinice);

>      perspectiva economico-politica (preocupata de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor §i de definirea unor tehnici de gestiune a acestora);

>      perspectiva sociologica (dominata de cercetarile consacrate reactiilor colective in situatii de dezastru).

Conform dictionarului de sociologie,[1] criza este definita ca: „o perioada in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt care face dificila functionarea sa normala, declan§andu-se puternice presiuni spre schimbare”.

Conform unui alt dictionar coordonat de Raymond Boudon[2], notiunea de criza este definita ca fiind: „acel moment in care mecanismele de control §i identitatea unui grup sunt supuse unei incercari, in general neprevazute, considerata tranzitorie, periculoasa §i cu rezolvare nesigura”.

Notiunea de criza are definitii diverse §i uneori contradictorii. Unii evidentiaza gravitatea situatiei de criza, altii caracterul sau imprevizibil, subit §i exceptional. Conceptul de criza imbraca forme variabile care subliniaza una din principalele sale caracteristici, §i anume derogarea de la norma stabilita, deoarece „criza nu afecteaza numai buna functionare a unei structuri pentru ca in caz de mediatizare puternica, este prejudiciata §i imaginea sa in randurile opiniei publice.[3]

Michael Regester §i Jude Larkin definesc criza[4] ca fiind „un eveniment care aduce compania in pozitia de subiect al atentiei generale, potential nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare nationale §i international §i a altor grupuri cum ar fi clientii, actionarii, angajatii, §i familiile acestora, politicienii, sindicatele, §i grupurile de presiune pentru protectia mediului care dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim in ceea ce prive§te activitatile organizatiei. Nu se mai pune problema daca va interveni o criza majora; problema este cand, cum §i de ce natura va fi ea”.

Cert e ca reputatia unei organizatii este recunoscuta ca o resursa evaluabila §i valoroasa a unei organizatii. Crizele, la fel ca §i evenimentele impredictibile care pot interveni in desfa§urarea activitatii unei organizatii, ameninta sa dauneze reputatiei oricarei institutii care se afla in fata lor.

5                                                                                                                  X                               5                                                                                                                                      5                                                                                                                                           5

De obicei crizele apar in mod nea§teptat. De§i se poate intampla sa fim avertizati de aparitia acestora, de cele mai multe ori nu exista nici un semn care sa dea de banuit ca va urma un astfel de eveniment. Insa din acest punct de vedere, parerile speciali§tilor sunt impartite. Pe de o parte, Ion Chiciudean §i Valeriu Tone§ sunt de parere ca aceste „crize pot avea o evolutie aproape liniara, de la incident la criza, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezinta, deopotriva, semnale de alarma dar §i oportunitati de intarire a organizatiei §i de reducere a posibilitatilor de producere a acestora”[5] Pe de alta parte, alti autori argumenteaza ca aceasta este o idee gre§ita, dar comuna, potrivit careia aceste crize sunt precedate de semnale de alarma care sunt §i receptionate la timp pentru ca sistemele de protectie si actiune sa fie activate. Patrick Lagadec considera ca:[6] „de cele mai multe ori, crizele incep intr-un mod diferit, nu exista nici un semn de atentionare, ori primele semnale sunt percepute deformat sau chiar respinse in ideea ca ele nu pot insemna ceea ce par sa sugereze”

Din perspectiva psihologica, crizele pot fi momente ale vietii care se inscriu in evolutia normala a fiintei umane, corespunzand unor stadii sau faze ale dezvoltarii sale genetice.

Doctrina mentioneaza ca criza apare atunci cand intregul sistem este afectat in a§a fel incat existenta sa fizica §i valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate intr-o asemenea masura, incat indivizii sunt obligati, fie sa realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de aparare impotriva acestor valori.

In cercetarile, dezbaterile §i practicile recente din domeniul relatiilor publice – situatiile de criza sau de pre-criza – sunt definite ca fenomene de intrerupere a functionarii normale a unei organizatii §i ca momente de blocare sau de proasta organizare a schimbului de informatii dintre organizatie §i publicul ei intern sau extern.

In consecinta, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune unei organizatii, atat in planul pierderilor materiale, cat §i in cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputatiei) publice astfel incat, programele de raspuns la criza, gandite §i aplicate, trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare, in masura sa influenteze publicul §i sa schimbe modul in care acesta interpreteaza acea criza.

1.3. Tipologia crizelor.

In lucrarile consacrate managementului crizei, o atentie deosebita este acordata tipologiei crizelor datorita nevoii de identificare a unor strategii adecvate de gestionare a lor.

Crizele se clasijica din mai multe puncte de vedere:[7]

>       dupa cauzele care au determinat aparitia crizei – ele sunt datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali, imediati ori structurali;

>         dupa derularea in timp – bru§te sau lente;

>       dupa amploare – superficiale sau profunde;

>       dupa nivelul la care actioneaza – operationale (care afecteaza activitatea curenta), strategice (care afecteaza elaborarea strategiilor), identitare (care afecteaza identitatea organizatiei);

>       dupa consecintele produse – care afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica, etc.;

>       din punct de vedere jizic – crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi impartite in trei subgrupe:

–   create de natura;

–   rezultate in urma unei actiuni intentionate;

5                                                                         5                                                ~

–   rezultate in urma unor acte neintentionate.

5

De exemplu cutremurele, incendiile declan§ate de fulgere, furtunile etc. sunt crize violente, produse de natura, pe cand epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente, ce au ca factor declarator tot natura.

Actele teroriste ori intoxicatiile generate de falsificarea unor produse reprezinta crize violente, create prin actiuni intentionate. Amenintarile cu atentate ori raspandirea de zvonuri creatoare de panica reprezinta crize non- violente, create tot prin actiuni intentionate.

Exploziile, accidentele, incendiile reprezinta crize violente, aparute in urma unor actiuni neintentionate, in schimb e§ecurile in afaceri, blocarea productiei, preluarile fortate de companii constituie crize non-violente neintentionate.

5

Jean Paul Rossart propune o alta tipologie a crizelor[8], in care distinge:

>       crizele interne care au fie un caracter revendicativ (exprima solicitari referitoare la conditiile de lucru, la salarii, la securitatea locului de munca, la ameliorarea pregatirii profesionale, la restructurare etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risipa, pagube, tensiuni, accidente etc.);

>       crizele externe care se pot datora fie unor factori naturali (catastrofe), fie unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism).

In acela§i timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta:

>       mediul prin interventia omului: poluari industriale, infectarea apei potabile, ploile acide sau prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundatii;

7                                                          5 ~

>       bunastarea publicului: siguranta alimentara, sanatatea, siguranta locului de munca;

>         situatia economiei prin: greve, falimente, preluari;

>       viata sociala prin: terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte;

>             viata publica prin: prabu§iri de guverne, conflicte internationale, schimbari legislative.

1.4. Etapele evolutiei unei crize.

Crizele care afecteaza organizatiile implica mai multe etape:

>      pregatirea crizei este etapa de avertizare, in care identificarea potentialului de criza al unor evenimente poate conduce la luarea unor masuri de preintampinare sau chiar anulare a crizei. Dupa ce avertismentele au trecut §i nu au existat actiuni de oprire a crizei sau aceste actiuni s-au dovedit ineficiente, incepe perioada de criza acuta;

>       criza acuta este momentul care identifica o criza. Daca etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia poate avea un anume control asupra momentului §i modului in care criza va izbucni, in cazul in care nu poate avea control asupra crizei, ea poate incerca sa controleze cand §i cum vor fi distribuite informatiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru fiind deosebit de important, deoarece, incepand din acest moment, publicul §i presa devin con§tiente de existenta crizei §i tin organizatia sub o stricta supraveghere;

>     jaza cronica a crizei care poate lua mai mult sau mai putin timp. Contine in general anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, actiuni de disculpare §i incercari de reca§tigare a increderii opiniei publice. Este o etapa de reactie, in care au loc autoanalize §i eforturi de refacere a organizatiei §i a imaginii ei publice.

>       terminarea crizei este scopul actiunilor de gestiune a crizei care trebuie sa aiba loc cat mai rapid. Daca etapa de pregatire a crizei este bine exploatata, atunci criza se afla sub control §i organizatia ajunge repede in faza de terminare a crizei. In alte situatii acest lucru ia mai mult timp, iar intoarcerea la normalitate este mai dureroasa §i costisitoare.

Timothy W. Coombs[9] propune urmatorul sistem deperiodizare: 1. prima etapa care cuprinde trei faze:

a) detectarea semnalelor crizei – care se aproprie in diverse feluri a§a incat speciali§tii in managementul crizelor trebuie sa dezvolte un sistem de detectare §i identificare a acestor semnale, sa colecteze informatii in legatura cu semnalele respective §i sa analizeze aceste informatii;

b)   prevenirea crizei – care cuprinde trei categorii de masuri ce ar putea fi luate inainte de producerea unei crize:

–    managementul problemelor – are ca scop controlarea unei probleme §i evitarea transformarii ei intr-o criza;

–   evitarea riscurilor – se refera la masurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc;

–      construirea relatiilor – vizeaza implicarea mai multor unitati ale organizatiei, in special a departamentului de relatii publice, in crearea de relatii pozitive cu publicul printr-o comunicare deschisa, sincera, prin schimburile de informatii §i opinii, prin efortul comun de a cauta solutii pentru rezolvarea crizei.

c)  pregatirea crizei – in cadrul careia este necesar sa fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, sa fie creata celula de criza, sa fie ales un purtator de cuvant, sa se elaboreze un Plan de Management al Crizei, sa fie structurat un Plan de Comunicare de Criza, etc..

2. a doua etapa denumita etapa de criza care apare atunci cand un eveniment-declan§ator marcheaza inceputul crizei. In cadrul acestei etape speciali§tii in managementul crizei trebuie sa aplice programele de gestiune a crizei §i in special cele de comunicare de criza cu publicul implicat. Aceasta etapa cuprinde patru faze:

a) recunoa§terea crizei – este momentul in care membrii organizatiei trebuie sa accepte faptul ca se confrunta cu o criza §i sa adopte un comportament adecvat. Recunoa§terea crizei implica §i analiza modului in care opinia publica, presa, membrii organizatiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentata publicului intern §i publicului extern) §i colectarea informatiilor legate de criza;

b)     stapanirea crizei – este perioada dominata de masurile luate pentru a se raspunde crizei. In planul comunicarii este deosebit de important ca aceste raspunsuri (in special cele initiale) sa fie explicate diverselor categorii de public;

c)   reluarea afacerilor – aceasta perioada implica actiunile prin care organizatia arata ca a depart criza §i i§i reincepe viata in ritmul normal de activitate;

d)   etapa de post-criza – care contine actiunile ce permit verificarea faptului ca, in mod real, criza a luat sfar§it, verificarea modului in care publicul implicat a perceput criza §i comportamentul organizatiei in timpul crizei, pregatirea organizatiei pentru a face fata cu succes unei alte crize. In aceste momente se evalueaza managementul crizei, se trag concluziile, se continua comunicarea cu publicul implicat §i se efectueaza monitorizarea actiunilor de post-criza.

1.5. Efectele crizei.

Dupa parerea lui Valeriu Tone§ §i a lui Ion Chiciudean exista doua tipuri de efecte ale crizelor: cele legate de componenta materiala §i cele legate de cea simbolica. In ceea ce prive§te componenta simbolica, efectele crizelor in interiorul organizatiei sunt[10]:

>      primul efect „il constituie amenintarea intregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legatura cu criza.” O imagine negativa lasata de o criza poate avea repercusiuni asupra intregului domeniu deoarece publicul va extrapola situatia §i va crede ca toti cei care au afaceri in domeniu pot face acelea§i gre§eli, cu acelea§i urmari pentru ei;

>       al doilea efect „major al unei crize este schimbarea misiunii strategice (scopul general al organizatiei) a unei organizatii datorita perceptiei bipolare (bine/rau) de catre opinia publica ” Criza are puterea de a arunca o imagine rea asupra intregii activitati a organizatiei. Nimic din ce facea organizatia inainte nu este considerat a fi bun;

>       cel de-al treilea efect are loc la nivel individual. „crizele perturba lumea subiectiva a individului, modul in care percepe lumea §i pe el insu§i, simtul autoevaluarii, alputerii §i al identitatii, echilibrul intern. O criza nu afecteaza numai structura fizica a unei organizatii, ci §i sistemul ei simbolic, cultura organizational: simboluri, traditii, credinte, mituri, valori.[11]

II. MANAGEMENTUL SITUATILOR DE CRIZA

t––––––––––––

2.1. Dejinirea conceptului.

Managementul situatilor de criza reprezinta „o colectie de masuri, pregatite din timp, care permit organizatiei sa coordoneze §i sa controleze orice urgente”, astfel:

>       managementul eficient al crizei permite unei organizatii sa-§i maximalizeze §ansele §i sa reduca pericolele cu care se confrunta;

>       managementul crizelor reprezinta un set de factori conceputi pentru a combate crizele §i a reduce daunele produse de crize, incercand astfel sa previna sau sa reduca efectele negative ale crizelor §i sa protejeze organizatia, publicul implicat §i domeniul respectiv de pagubele posibile;

>       managementul crizei este un proces de planificare strategica, avand scopul de a elimina o parte din riscul §i nesiguranta datorate evenimentelor negative §i care permite astfel organizatiei sa aiba sub control evolutia sa.

5

Controlarea unei situatii de criza se bazeaza pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC) care cuprinde o lista completa de proceduri care trebuie aplicate in toate sectoarele asupra carora ar putea actiona efectele diferitelor crize. Acest plan este un instrument de lucru esential deoarece:

>       crizele sunt evenimente care se desfa§oara sub presiunea timpului §i in care raspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de raspuns prin oferirea informatiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitatilor §i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate;

>      pe langa factorul viteza, PMC creeaza un sistem de raspunsuri organizate §i eficiente, oferind astfel un sistem care poate salva vieti, poate reduce expunerea unei organizatii la factorii de risc §i poate permite ca actiunile de remediere sa fie luate fara alte analize in amanuntime.

5

Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de criza, deoarece, numai ea poate sa u§ureze situatia de criza avand totodata puterea de a aduce organizatiei o reputatie mai buna decat aceea de care beneficia inainte de criza. Comunicarea de criza reprezinta comunicarea dintre organizatie §i publicul sau inainte, in timpul §i dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata incat sa reduca elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizatiei.

2.2. Comunicarea de criza.

Comunicarea de criza cuprinde patru mari tipuri de activitati:

>       evaluarea riscurilor;

>       planificarea comunicarii de criza;

>       raspunsul;

>       refacerea organizatiei.

2.2.1. Evaluarea riscurilor.

Evaluarea riscurilor este o activitate care se bazeaza pe identificarea diferitelor amenintari existente in mediul in care opereaza organizatia, facandu- se apel la consultanti din cadrul unor firme specializate sau la speciali§tii organizatiei, care se constituie intr-o echipa de planificare a crizei.

Planul include o lista foarte bogata, de la impactul conditiilor climaterice la cel al framantarilor politice, de la accidentele de munca posibile, la reactiile diverselor organizatii religioase sau civice, de la actiunile unor grupuri rauvoitoare, la erorile proprii de concepere sau productie etc.

In realizarea acestui scop, va fi formata o echipa de planificare, alcatuita din conducerea organizatiei, §eful departamentului de relatii publice §i conducatorii altor departamente din cadrul organizatiei, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizatiei, etc.. Ace§tia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizatia §i vor analiza crizele prin care a mai trecut organizatia incercand sa-§i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta.

2.2.2. Planificarea comunicarii de criza.

A doua etapa, planificarea comunicarii de criza este dominata de activitatile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criza (PCC) care, de regula, ar trebui intocmit inca din perioadele de calm al organizatiei de catre speciali§tii in relatii publice.

PCC este, de obicei, organizat sub forma unui dosar cu instructiuni astfel incat relationi§tii sa poata gasi cu u§urinta sectiunile specifice. O organizatie trebuie sa aiba mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proasta calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaza comunicarea cu diversele tipuri de public insa trebuie sa nu uitam ca ele nu sunt formule magice care asigura un succes sigur, ci doar un ghid de actiune, flexibil, care organizeaza actiunile §i formele de comunicare.

Managementul crizelor este o activitate de grup, ai caror membrii trebuie sa aiba cuno§tintele, abilitatile §i trasaturile de caracter necesare pentru asumarea responsabilitatii de luare a decizilor cruciale intr-o situatie de criza. Sarcinile pe care ace§tia trebuie sa le indeplineasca sunt:

>       sa actioneze ca o echipa pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criza;

>       sa conceapa §i aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor raspunsuri organizationale eficiente;

>       sa adopte in colectiv deciziile necesare rezolvarii eficiente a problemelor cu care se confrunta celula de criza;

>       sa asculte parerile celorlalti pentru a colecta cat mai multe informatii despre criza.

Pe perioada crizei se va desemna un purtator de cuvant care va reprezenta organizatia sau compania §i are misiunea de a gestiona consistenta §i acuratetea mesajelor pe care organizatia le transmite catre publicul ei. El trebuie sa fie un bun comunicator, atat in interiorul organizatiei §i al echipei cu care lucreaza, cat §i in relatiile cu jurnali§tii. De asemenea, el trebuie sa cunoasca toate aspectele crizei, sa inteleaga toate implicatiile ei, sa aiba responsabilitatea §i autoritatea de a vorbi in numele organizatiei. El trebuie sa apara ca o persoana rationala, preocupata de problemele organizatiei, sensibila la grijile persoanelor afectate de criza, decisa sa contribuie la rezolvarea situatiei create. Deoarece este „omul- cheie” in relatiile cu intreaga presa, este necesar ca el sa posede cuno§tintele §i abilitatile necesare unei comunicari eficiente cu jurnali§tii. Purtatorul de cuvant trebuie sa aiba mai multe calitati specifice, calitati care corespund sarcinilor principale care ii revin in asemenea momente:

–   trebuie sa prezinte in mod accesibil informatiile despre criza. De aceea, el trebuie sa aiba abilitatea de a vorbi pe intelesul tuturor (de a evita jargonul) §i de a intelege a§teptarile jurnali§tilor sau ale publicului, astfel incat sa i§i structureze raspunsurile conform acestora;

–         trebuie sa raspunda in mod convingator intrebarilor prin stapanirea datelor despre criza §i sa gaseasca repede informatiile cerute; nu trebuie sa lase pauze mari intre intrebare §i raspuns, sa evite reactiile de tipul no comment, sa nu intre in polemici cu jurnali§tii;

–               trebuie sa ofere o imagine convingatoare despre organizatie, transmitand ideea ca aceasta controleaza situatia §i adopta o atitudine plina de intelegere pentru persoanele sau institutiile afectate de criza; deci trebuie sa arate bine la televizor, sa aiba o voce placuta, o dictie clara, sa aiba o mimica §i gesturi masurate, care subliniaza ideile, sa fie comunicativ §i sa starneasca simpatia celorlalti;

–   trebuie sa controleze intrebarile dificile: de aceea, trebuie sa aiba tact §i sa §tie cum sa explice de ce anumite informatii nu pot fi oferite spre publicare, sa §tie cum sa corecteze gre§elile sau dezinformarile care apar in presa, etc.

De asemenea, pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, in functie de interesele §i gradul de implicare ale fiecarui public in viata organizatiei. In plus, trebuie prevazuta o declaratie comuna pentru toate tipurile de public, in care sa se precizeze natura crizei, datele de baza despre aceasta, masurile luate de organizatie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizatii. Planul de Comunicare de Criza trebuie sa fie vazut §i aprobat de conducere §i speciali§tii organizatiei.

2.2.3. Raspunsul.

Raspunsul este cea de a treia etapa ce reprezinta aplicarea Planului de Comunicare de Criza. Daca acesta a fost bine alcauit §i s-au luat deciziile corecte, in consens cu strategiile fixate de PCC, organizatia va fi recompensata prin limitarea efectelor negative ale crizei §i pastrarea increderii tipurilor de public cheie. Atfel organizatia trebuie sa reactioneze rapid §i sa transmita tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criza un raspuns initial denumit prima declaratie a purtatorului de cuvant. In acela§i timp, raspunsul trebuie sa fie consistent, sa contina informatii exacte, necontradictorii cu caracter practic. Purtatorul de cuvant trebuie sa arate responsabilitatea organizatiei, simpatia ei pentru persoanele implicate in criza, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei §i limitarea efectelor ei. Totu§i, nu trebuie uitat faptul ca, un Plan de Comunicare de Criza este un ghid care indica actiunile majore. El nu este o reteta unica, rigida §i restrictiva. In orice criza apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei neputand fi anticipate, unele tipuri de public putin importante ale organizatiei pot fi aduse in prim-plan de situatia de criza, unele mecanisme de raspuns pot fi grav afectate de acele crize declan§ate de dezastre naturale sau accidente.

2.2.4. Refacerea organizatiei.

Refacerea organizatiei constituie ultima etapa §i este marcata, in primul rand, de evaluarea calitatii raspunsului aplicat, astfel organizatia trebuie sa-§i puna o serie de intrebari importante:

>       au fost actiunile din timpul crizei in acord cu valorile §i principiile organizatiei?

>       ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?

>       ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

>       ce aspecte nu au fost anticipate §i ce schimbari trebuie aduse, in consecinta, planului de comunicare?

>       cum s-au comportat membrii organizatiei?

>       au fost ei pregatiti adecvat pentru a face fata crizei?

>       care sunt efectele de durata ale crizei ?

>       ce masuri trebuie luate?

>       cum privesc tipurile de public schimbarile aduse organizatiei de situatia de criza?

>       ce actiuni pot fi declan§ate pentru a se profita de oportunitatile aduse de rezolvarea crizei?

III. STRATEGII ALE COMUNICARII DE CRIZA

Strategiile de Comunicare de Criza au ca scop refacerea imaginii organizatiei care a fost afectata de o criza. In situatia in care o persoana sau o institute este preocupata de protejarea propriei reputatii, poate apela la urmatoarele strategii de refacere a imaginii:[12]

3.1. Strategia negarii

Strategia negarii se bazeaza pe negarea oricarei implicari in faptele reprobate, strategie prin care se intentioneaza respingerea acuzatiilor afirmandu- se ca faptele pentru care persoana sau institutia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau institutii pentru faptele respective;

3.2. Strategia eludarii responsabilitatii

Consta in reducerea responsabilitatii persoanei sau institutiei pentru faptele reprobate. Aceasta strategie poate lua mai multe forme:

>      provocarea – se sustine ca actiunea respectiva a fost, de fapt, un raspuns la o alta actiune, gre§ita sau rau intentionata, a unei alte persoane sau institutii;

5 ~

>     justificarea – se afirma ca persoana sau firma nu au detinut informatii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control §i ca, in consecinta, nu pot fi responsabile, in intregime, pentru acele intamplari;

>       caracterul accidental – se afirma ca faptele reprobate s-au produs in mod accidental §i nu din vina persoanei ori institutiei respective;

>       bunele intentii – se sustine ca faptele au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a se putea banui ca ele vor avea efecte neplacute sau daunatoare;

3.3 Strategia reducerii caracteruluipericulos al actului

Strategia reducerii caracterului periculos al actului prin care, fara a se eluda problema responsabilitatii, se atrage atentia ca faptele reprobate nu sunt chiar atat de daunatoare pe cat par. Aceasta strategie implica 6 directii de actiune, §i anume:

>       obtinerea sprijinului – se incearca stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fata de persoana sau institutia acuzata, prin evidentierea calitatilor acesteia sau a actiunilor ei pozitive din trecut;

>       reducerea sentimentelor negative – se sustine ca faptele reprobate nu sunt atat de daunatoare pe cat par §i ca persoana sau institutia nu sunt atat de vinovate precum se crede, pentru a se obtine o scadere a nemultumirii publicului;

>       diferentierea – se afirma ca faptele sunt mult mai putin daunatoare decat alte fapte de acela§i fel, care au avut efecte mult mai grave;

>       transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul in care s-au petrecut §i puse intr-un cadru de referinta mai favorabil, unde capata o semnificatie mai putin negativa;

>       atacul – sunt atacati acuzatorii, pentru a se arata slabiciunea pozitiei acestora §i a se crea impresia ca persoana sau institutia careia i s-au repro§at anumite actiuni este, de fapt, o victima a unei campanii de denigrare;

>       compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalitati (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse.

3.4.  Strategia de corectare

Strategia de corectare este cea prin care persoana sau institutia acuzata trece la masuri de indepartare a daunelor produse prin urmatoarele actiuni:

>      restaurarea – prin care se incearca refacerea situatiei de dinainte de evenimentele reprobate;

>     promisiunea – se iau angajamente ca persoana sau institutia va lua masuri incat faptele reprobate nu se vor mai repeta;

3.5.   Umilirea

Umilirea este strategia prin care persoana sau firma acuzata i§i recunoa§te vinovatia §i cere, in mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea i§i poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului sau.

IV.RELATIA CU PRESA IN SITUATII DE CRIZA

Orice criza proiecteaza brusc, in actualitatea presei, o organizatie care se vede aruncata in fata scenei §i descopera ca presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiecteaza o imagine care duce la pierderea increderii publicului in fiabilitatea organizatiei.

Problemele comunicationale ale unei organizatii confruntate cu o criza se desfa§oara pe mai multe niveluri:

>       comunicarea in interiorul fiecarei organizatii;

>       comunicarea cu publicul organizatiei;

>       comunicarea cu actorii crizei;

>       comunicarea cu presa.

In relatiile lor cu presa, majoritatea organizatiilor i§i construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric, ele transmit informatii presei §i urmaresc felul in care aceste mesaje sunt preluate §i prelucrate de institutive mass-media. Uneori, nemultumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replica, fara sa efectueze insa o evaluare interna a propriului sistem de comunicare cu presa §i, in general, cu mediul extern.

Organizatiile au tendinta de a invinui factorii externi pentru imaginea lor negativa §i ca ele nu cauta, in urma evaluarilor, sa i§i modifice politica de comunicare interna §i externa, sa i§i schimbe structura organizatorica ori strategiile manageriale. In perioadele normale, o prezentare imperfecta a unei organizatii in presa nu afecteaza in mod imediat buna functionare a acelei organizatii, dar, intr-o perioada de criza, orice distorsionare a datelor legate de organizatie va accentua acea stare §i va duce la pierderea increderii publicului, la prabu§irea organizatiei.

In timpul unei crize, presa infometata preia §i distribuie orice fel de informatii, a§a incat organizatiile nu mai pot controla mesajele care ajung in mass-media. Astfel apar o serie de mesaje contradictorii, provenite din surse oficiale sau/§i neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri, care conduc la situatia in care fiecare jurnalist §i chiar fiecare membru al publicului i§i construie§te propria versiune despre criza respectiva. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a intarzia publicarea unor §tiri ii vor determina pe jurnali§ti sa faca apel la alte surse sau sa se pronunte deschis impotriva organizatiei.

Sprijinirea jurnali§tilor in activitatea de documentare aduce increderea §i intelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei. Exista cateva reguli de baza ale modului in care trebuie tratati reprezentantii mass-media in situatii de criza.

5

Intotdeauna trebuie spus adevarul. Daca minciuna a prins, o data, §i acest lucru se descopera la un moment dat, se va crede ca tot timpul s-a mintit. Mentinerea unor relatii stranse cu reprezentantii mass-media va avea ca efect, din faptul ca ace§tia primesc mai multe informatii, ca vor cauta mai putine amanunte murdare. Tratarea cu respect a reprezentantilor mass-media duce la relatii cel putin cordiale cu reprezentantii media, imbunatatind astfel direct §i imaginea organizatiei.

Intotdeauna reprezentantul organizatiei trebuie sa fie prietenos §i sigur pe el. Acesta trebuie sa fie curtenitor §i hotarat, insa nu trebuie sa arate prea multa bucurie in cazul in care criza a cauzat suferinta oamenilor. Indreptarea lucrurilor cat mai repede posibil §i pastrarea unei atitudini umane nu face decat sa avizeze favorabil parerea mass-media despre organizatia respectiva.

Cea mai importanta regula este sa nu se foloseasca niciodata cuvintele „fara comentarii”. Aceste cuvinte atrag intotdeauna dupa sine suspiciunea ca persoana in cauza, organizatia este vinovata.

In concluzie trebuie sa existe o colaborare cu presa, una bazata pe incredere §i respect in scopul de a o atrage de partea organizatiei §i nu de a o transforma in du§manul ei numarul unu.

III. CONCLUZII

Orice specialist indiferent de domeniul formarii sale, trebuie sa §tie sa comunice eficient, iar acest lucru trebuie, invatat §i exersat, cu ambitie, perseverenta, pana in cele mai mici detalii pentru ca totul este §i inseamna comunicare. La ora actuala comunicarea a devenit atat de importanta incat conditioneaza insa§i existenta societatii omene§ti. Foarte multe lucruri, foarte multe conflicte ar fi putut fi evitate daca comunicarea ar fi avut loc. Prin urmare daca vrem sa traim mai bine, sa evitam anumite conflicte, indiferent de natura lor, fundamental este sa comunicam. De aici rezulta importanta procesului de comunicare in situatiile de criza.

5

Comunicarea este solicitata in scopuri cognitive §i afective in acela§i timp: sa informeze §i sa restabileasca increderea. O foarte mare importanta in gestionarea crizelor o are problema „credibilitatii”, insa nu trebuie neglijata §i problema „anticiparii” situatiilor.

Pentru a raspunde a§teptarilor publicului §i ale mass-media, inca de la declan§area crizei, comunicarea este obligata sa respecte logica urgentei. Mesajele sunt indispensabile: prezentarea precisa a faptelor, informarea clara asupra celulei §i dispozitivelor, constituie anuntarea etapelor §i a elementelor din ancheta facuta de catre experti, toate acestea avand menirea de a evita certitudinile premature care risca sa fie ulterior infirmate §i sa compromita astfel credibilitatea emitatorului. Persoanele responsabile de comunicarea cu presa, pe perioada crizei, trebuie sa: fie intotdeauna prieteno§i §i politico§i cand presa cere informatii, sa-i furnizeze informatiile solicitate cat se poate de operativ, materiale necesare pentru documentare, sa nu se discute cu jurnali§tii lucruri confidentiale, sa evite conflictele cu ace§tia indiferent de natura lor.

Putem concluziona astfel, ca in functie de comunicarea efectuata depinde §i derularea celorlalti factori in cazul situatiilor de criza.

BIBLIOGRAFIE

>       Catalin Zamfir, L. Vlasceanu – Dictionar de sociologie – Editura Babel, Bucure§ti, 1993;

>       Raymond Boudon – Dictionar de sociologie – Editura Univers, Bucure§ti, 1996;

>       Apfelknab E. – Comunicarea in organizatii militare-culegere de texte de Nicolae Rotaru Tritonic – Editura Comunicare.ro, Bucure§ti, 2002;

>       Jude Larkin, Michael Regester – Managementul crizelor §i al situatilor de risc-cuvant inainte de Ion Chiciudean – Editura Comunicare.ro, Bucure§ti, 2003;

>       Tudorel Niculae, Ion Gherghita, Diana Gherghita – Comunicarea organizational §i managementul situatilor de criza – Editura Ministerului Administratiei §i Internelor, Bucure§ti, 2006;

>       Ion Chiciudean, Valeriu Tone§ – Gestionarea crizelor de imagine – Editura Comunicare.ro, Bucure§ti, 2002;

>       Patrick Lugadec – Preventing chaos in a crisis-strategies for prevention, control and damage limitation – tradus in engleza de Jocelyn M. Phelps, Editura McGraw-Hill, London, 1993;

>       Timothy N. Cooms – Ongoing crisis Communication: planning, managing and responding – Editura Sage, London, 1999.


[1]  Catalin Zamfir, Lazar. Vlasceanu – Dictionar de sociologie – Ed. Babel, Bucure§ti, 1993, pag. 145

[2]  Raymond Boudon – Dictionar de sociologie – Editura Univers, Bucure§ti, 1996, pag. 73

[3]  Apfelknab E. – Comunicarea in organizatii militare – culegere de texte de Nicolae Rootaru Tritonic, Editura Comunicare.ro, Bucure§ti, 2002, pag. 35

[4]   Jude Larkin, Michael Regester – Managementul crizelor §i al situatilor de risc – Cuvant inainte de Ion Chiciudean, Editura Comunicare.ro, Bucure§ti, 2003, pag. 142

[5]  Ion Chiciudean, Valeriu Tone§ – Gestionarea crizelor de imagine – Editura Comunicare.ro, Bucure§ti, 2002, pag. 40

[6]  Patrick Lagadec – Preventing Chaos in a crisis, strategies for prevention, control and damage limitation, tradus in engleza de Jocelyn M. Phelps, Editura McGraw – Hill, London, 1993, pag. 43

[7] Timothy W. Cooms – Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Editura Sage, London, 1999

[8] Tudorel Niculae, Ion Gherghita, Diana Gherghita – Comunicarea organizationala §i managementul situatilor de criza – Editura Ministerului Administratiei §i Internelor, Bucure§ti, 2006, pag. 131

[9] Tudorel Niculae, Ion Gherghita, Diana Gherghita – Comunicarea organizational^ §i managementul situatilor de criza – Editura Ministerului Administratiei §i Internelor, Bucure§ti, 2006, pag. 133

[10] Ion Chiciudean, Valeriu Tone§ – Gestionarea crizelor de imagine – Editura Comunicare.ro, Bucure§ti, 2002, pag. 43

[11] Ion Chiciudean, Valeriu Tone§ – Gestionarea crizelor de imagine – Editura Comunicare.ro, Bucure§ti, 2002, pag. 44

[12] W. L. Benoit – Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies – State University of New York, Abany, 1995, pp. 75-82

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s